中海地产为何再现人事地震 分析称颜建国履新难评价

  从数字上看，郝建民时期离职的13名高管中，城市公司的总经理占了大多数。

  两次并购

  郝建民执掌中海的三年，恰逢房地产行业风云变幻。内外力共同作用之下，房地产行业格局面临着重新洗牌，地产国企、央企及民营企业开始选择不同的赛道：万科、恒大等千亿房企已经在白银时代的转轨中拔得头筹，而央企“国家队”的重组又将催生一大批地产“巨无霸”。

  许多地产央企的重组整合是2015年才开始活跃起来的。经济观察报此前的统计，2016年以来，21家被国资委允许从事房地产主业的央企中，至少有10家已启动内外部重组和并购。而中建总公司早在2013年便开始了中建旗下地产业务的整合。

  2013年8月5日，中建股份宣布将公司旗下房地产业务平台中建地产注入中海地产，交易总额超过338亿元。中建地产彼时是中建股份附属直营地产业务及下属工程局、设计院等从事地产业务的平台。

  这一年，中海地产的销售额达到1385亿港元(约合1165亿元人民币)，首次跨入千亿俱乐部，在盈利能力上依然傲视群雄，被誉为“全球最会赚钱的房企”。

  中建与中海的整合期长达20个月，至2015年5月，中建地产直营业务注入中海地产完成，中海正式成为中建系唯一的地产整合平台。当年，中海实现销售合约额1806.3亿港元，同比增长28.3%，净利润333.1亿港元，同比增长22.5%。

  中海的并购之路并未就此结束。2016年初的股东大会上，郝建民明确表示，今年中海将开启大规模兼并重组。

  一场更大规模的并购在2016年3月来临。3月14日，中海发布公告称，将收购中信旗下完成整合后的中信公司及中信泰富持有的绝大部分住宅业务，交易对价为310亿港元，涉及总资产逾千亿。这场资产交割更加雷厉风行，半年后的9月22日，中海便宣布收购中信物业组合交易全面完成。

  两场并购背后，人员“换血”规模甚大。据悉，并入中海后，原中建地产系人员多是降半级录用，待遇跟着级别走，这种方式再加上公司需要异地任职，导致当时多数中建人员选择了离职。而在与中信的整合过程中，原中信地产员工最终只有三成左右选择留在中海，绝大部分为基层和新员工，而一大批有一定级别和年限的管理人员则大多选择了离职，这一比例超过了70%。

  刚刚经历了内部管理架构的改革，马上就要开始与另一家央企中信的整合，对中海人事架构和管理体系显示出不小的冲击。加上中信地产背景特殊、人员冗余，通过资产整合造成的架构调整和人事变化在所难免。尽管如此，郝建民主导的这两场并购后来都成为地产央企重组整合的典型案例。

  在郝建民任期内，中海选择了一条以行业国企之间的并购代替高价拿地扩张的发展路径。以与中信的整合为例，中海地产获得中信布局于25城、总建筑面积为2400万平方米的土地储备，其中75%位于一二线城市。交易完成，中海的土地储备增长了58%。

  在全国地王频现，“面粉”短缺的当下，这在一定程度上降低了地王的风险，控制负债率。今年以来，中海在全国土地市场露面的次数屈指可数，上半年仅投入约85亿元在内地三个城市和香港买入4幅地块。相比之下，恒大同期在土地市场的投入为800亿，更加“疯狂”的碧桂园，平均每天都有一宗土地成交。

  成败所系

  郝建民时代，中海保持了“利润王”的地位。

  过去十年中海年均净利润复合增长率超过40%，利润总额连续14年保持行业第一。在中国房企中，中海的财务报表是“最好看的”：利润率高出行业平均水平约10%，负债率仅16%，每年约4%的融资成本比行业最好的企业要低三个百分点。

  这一定程度上得益于中海强大的融资能力和工程控制力。在中海内部，各项成本费用被控制严格，营销和管理费均不超过营收的1%——这在业内前50强中属最低水平。

  这些核心竞争力造就了中海过去强大的盈利能力，也反过来论证了中海高度集权管理模式和两轮并购中大量人员离开的合理性。中海杭州公司的一位员工对经济观察报表示：“在中海，规模不是第一位的，对地区公司来说，利润才是首要指标。”

  这一模式是这样运作的：中海总部系统平衡了投资前期风险和开发端口的成本管控，尽可能多吃各个环节的净利润，再加上融资成本优势，从而实现高盈利。

  对利润追求的惯性由来已久，其中一个重要因素来自母公司中建。伴随着市场的变化，地产利润在不同行业中表现突出，使得中建对其依赖越来越高。

  中建股份年报显示，2013年，中建地产并入中海时，二者占中建股份房地产业务板块的销售比重分别为24%和76%。根据申银万国的研究，将中建股份的房地产开发与投资板块营收按照中海与中建分成计算，中海地产的毛利率则达到了35.5%，而中建地产的毛利润水平则只有9%左右。超过30%的毛利率在中建股份4个业务板块中的毛利水平仍是最高的。